Ipak, mnoge pretpostavke na kojima se ti napori zasnivaju iznenađujuće su upitne.

Deo problema leži u tome što je produktivnost bilo lakše razumeti kada je rad proizvodio vidljive jedinice. Ako je jedna fabrika proizvela 500 komponenti, a druga 600 koristeći iste resurse, poređenje produktivnosti bilo je relativno jednostavno.

Kod intelektualnog rada stvari su drugačije

Zaposleni koji pošalje najviše imejlova ne mora nužno da najviše doprinosi. Menadžer koji prisustvuje najvećem broju sastanaka možda stvara posao umesto da ga završava. Osoba koja nešto brzo završi možda je rešila pogrešan problem.

Uprkos tome, nekoliko ideja nasleđenih iz ranijeg modela rada i dalje oblikuje način na koji organizacije upravljaju ljudima.

Mit 1: Više radnih sati znači veći učinak
Ovo je možda najupornija pretpostavka o produktivnosti.

Neko ko radi 10 sati sigurno mora da proizvede više od nekoga ko radi osam.

Ponekad će zaista biti tako. Rokovi povremeno zahtevaju duže radne dane, a dodatno vreme očigledno može doneti dodatni učinak.

Ali ta veza nije beskonačno linearna.

foto Pixabay

Istraživanja radnog vremena iznova postavljaju pitanje šta se događa sa produktivnošću kada broj radnih sati postane prevelik. Umor raste, koncentracija opada, a greške postaju verovatnije. U jednom trenutku, još jedan sat rada donosi znatno manju vrednost nego prethodni.

Mogu postojati i odloženi troškovi. Zaposleni koji večeras radi do kasno možda će danas proizvesti nešto više, ali će sutra biti manje efikasan.

Ipak, kultura na radnom mestu često nagrađuje vidljiv uloženi napor, a ne stvarni rezultat.

Zaposleni koji je onlajn u 22 časa deluje posvećeno. Onaj koji odlazi u 17 časova može delovati manje posvećeno, čak i kada je proizveo upravo ono što je bilo potrebno.

Radni sati su privlačni zato što mogu da se mere.

To ih, međutim, ne čini smislenim pokazateljem.

Mit 2: Zauzeti ljudi su produktivni ljudi
Kada nekoga pitate kako ide posao, jedan od društveno najprihvatljivijih odgovora glasi: „Zauzeto“.

Zauzetost je postala neobičan oblik profesionalnog statusa. Pretrpan kalendar signalizira važnost. Prepuno sanduče ukazuje na veliku potražnju. Brzo prelaženje sa jednog sastanka na drugi stvara utisak zamaha.

Ali aktivnost i produktivnost nisu isto.

foto Pixabay

Čovek može da provede ceo dan efikasno odgovarajući na zadatke koji uopšte nisu morali da postoje.

To je posebno opasno za menadžere, jer njihov posao može stvarati dodatni posao za sve ostale. Zahtev za izveštajem može poslati za nekoliko sekundi, ali će možda biti potrebno da nekoliko zaposlenih napravi prezentaciju. Sastanak koji se upiše u 10 kalendara oduzima vreme desetoro ljudi, a ne jednoj osobi.

Najproduktivnija odluka koju lider ponekad može da donese jeste da odluči da nešto ne uradi.

Otkažite sastanak. Ukinite obavezu izveštavanja. Prestanite da pravite dokument koji niko ne čita. Donesite odluku umesto da formirate još jedan komitet koji će o njoj raspravljati.

Produktivnost nije samo efikasno obavljanje stvari.

Ona podrazumeva i selekciju stvari koje uopšte zaslužuju da budu urađene.

Mit 3: Ako nešto ometa koncentraciju, kriv je pojedinac
Kada zaposleni imaju problema sa koncentracijom, uobičajeni savet odnosi se na njih lično.

Isključite obaveštenja. Blokirajte vreme u kalendaru. Sklonite telefon. Razvijajte bolje navike.

Sve su to razumni saveti.

Ali oni mogu da prikriju organizacioni problem.

Mnoga radna mesta organizovana su tako da podstiču stalne prekide. Od zaposlenih se očekuje da prate imejl, platforme za razmenu poruka i sisteme za upravljanje projektima dok prisustvuju sastancima i obavljaju kognitivno zahtevne poslove. Brzi odgovori tretiraju se kao dokaz pažnje i posvećenosti. Kalendari su iseckani na male vremenske segmente.

Istraživanja prekida i prebacivanja sa jednog zadatka na drugi ukazuju na to da promena fokusa nosi kognitivne troškove. Čak i kada je prekid kratak, povratak pune pažnje na prvobitni zadatak može zahtevati određeno vreme.

Ipak, kompanije često stvaraju okruženja prepuna prekida, a zatim od zaposlenih traže da postanu bolji u koncentrisanju uprkos njima.

U jednom trenutku produktivnost prestaje da bude problem samoupravljanja i postaje problem dizajna sistema.

Lideri ne bi trebalo samo da pitaju da li zaposleni dobro upravljaju svojom pažnjom, već i koliko često organizacija od njih zahteva da je se odreknu.

Ustanite rano. Nikada ne zakazujte sastanke ujutru. Radite u blokovima od 90 minuta. Očistite prijemno sanduče. Ne čistite prijemno sanduče. Počnite od najtežeg zadatka. Počnite od najlakšeg zadatka.

Protivrečnost bi trebalo nešto da nam govori.

Ljudi se razlikuju.

Istraživanja hronotipa, na primer, pokazuju značajne razlike u tome kada se ljudi prirodno osećaju najbudnijim i najspremnijim za rad. Zaposleni koji odličan analitički posao obavlja u sedam ujutru može se veoma razlikovati od kolege čija koncentracija dostiže vrhunac kasnije tokom dana.

Razlikuju se i poslovi.

Prodavac ne može da organizuje svoj dan na potpuno isti način kao istraživač. Menadžer odgovoran za veliki tim neizbežno će imati više prekida nego zaposleni koji nema rukovodeću ulogu. Nekome ko se bavi kreativnim radom možda su potrebni dugi periodi koncentracije, dok neko ko rešava operativne probleme mora da bude veoma dostupan i brzo reaguje.

Sistem produktivnosti trebalo bi da bude prilagođen poslu i osobi koja ga obavlja.

Kada sam sistem postane cilj, pomešali smo alat sa rezultatom.

Produktivnost je stvar vrednosti, a ne aktivnosti
Možda se najveći mit o produktivnosti krije ispod svih ostalih: da produktivnost znači ugurati što više posla u jedan dan.

Može značiti upravo suprotno.

Zaposleni koji automatizuje zadatak od tri sata tako da traje 10 minuta postao je produktivniji upravo zato što radi manje. Menadžer koji ukine nepotreban sastanak povećao je produktivnost, a da niko nije morao da radi više. Rukovodilac koji provede dva mirna sata donoseći odluku kojom spreči šest meseci uzaludnog rada možda je stvorio veću vrednost nego tokom cele nedelje ispunjene aktivnostima.

Veštačka inteligencija ovu razliku čini još važnijom.

Foto Pixabay

Kako mašine postaju sposobne da gotovo trenutno proizvode imejlove, izveštaje, prezentacije, analize i kod, organizacije će moći da generišu ogromne količine rezultata.

To ne znači da će postati izuzetno produktivne. Mogle bi samo da proizvode više stvari koje nikome nisu bile potrebne.

Zato pitanje koje bi lideri trebalo da postave nije: „Kako možemo da uradimo više posla?“.

Već: „Koji posao stvara dovoljno vrednosti da bi ga uopšte trebalo raditi?“.

To je teže pitanje koje može da se prikaže na kontrolnoj tabli.

Ali možda je to i jedino pitanje o produktivnosti koje je zaista važno.

Simptom/Forbs